Conseil, Pilotage et Conduite du Changement

Les entreprises sont constamment confrontées à des changements, qu’ils soient organisationnels ou technologiques. La fusion de deux entités, l’implémentation d’un nouveau Système d'Information, une transformation digitale, la réorganisation d’un service ou des méthodes de travail… autant de mises à l’épreuve pour les collaborateurs.

Par notre méthodologie et nos expériences, nous offrons à nos clients une triple expertise : métier, méthodologie et technique.

Ces expertises permettent à MesSolutionsRH de s’adapter et de personnaliser la conduite du changement dans le cadre d’une transformation organisationnelle, métier et/ou digitale, à l’échelle de l’entreprise, d’une région ou à l’international. Cette agilité permet à MesSolutionsRH aujourd’hui d’accompagner de nombreux clients.

 

Nos méthodes :

I. DIAGNOSTIC :

Cette étape de la gestion de projet n'est pas toujours traitée à la hauteur de ses enjeux. Pourtant, des collaborateurs qui n'adhèrent pas à un nouveau mode de fonctionnement peuvent simplement en faire échouer la mise en œuvre.

Pour s'en convaincre, il suffit de voir combien de déploiements de solutions CRM ont échoué faute d'avoir pris suffisamment en considération les impacts en terme de changement.

Dans cette méthode, nous nous attachons à décrire une démarche générale reposant sur de grandes phases.

 

II. ETUDES D’IMPACT

Avant de se lancer dans un projet, il convient de mener une analyse d'impact afin d'identifier toutes les conséquences d'un changement sur les collaborateurs, processus, métiers, autres projets en cours, etc.

Fort de cette analyse, la décision de mener - ou non - un projet est prise en connaissance de cause et les effets de bord sont identifiés et maîtrisés.

Bien que l'on parle généralement d'analyse d'impact, l'étude porte sur les effets d'un changement. Les impacts, changements concrets suite aux actions, s'évaluent post projet.

Cet outil n'est pas réservé à la seule gestion de projet, mais à toute prise de décision méritant une analyse poussée des effets annexes. Nous nous intéressons ici exclusivement aux incidences négatives pouvant émerger dans un objectif de maîtrise des risques. 

III. PHASE OPERATIONNELLE

ü  Organiser le processus

Définir le processus permettant la transition d'un état A vers une cible B.

ü  Choisir les actions

Fort des analyses précédentes, préparer ses actions pour accompagner la transition d'un état vers un autre : formation, communication, etc.

Pour les actions de communication, prévoir d'expliquer :
  • le pourquoi du projet : important pour mobiliser les troupes en leur faisant comprendre que l'entreprise ne peut plus faire comme elle faisait.

  • Le comment, c'est à dire les solutions retenues. Les résistances au changement vont apparaître à ce moment. Rendu à ce stade, il est nécessaire de posséder les outils utiles à la gestion de ces dernières.

  • La mise en place. L'objectif est de rassurer en montrant que la transition est maîtrisée.

  • Les éléments de motivation : impliquer en transformant le changement en challenge avec ses incitatives. 

Ne pas oublier de personnaliser les messages à diffuser selon leurs destinataires : un ensemble de collaborateurs ou des individualités ciblées. Communiquer au moment opportun.

Anticiper les risques identifiés soit en mettant en place des actions préventives, soit en prévoyant une réponse à utiliser le cas échéant.

  • Piloter la phase opérationnelle

Nous conduisons enfin les actions définies. Voici quelques points particuliers.

1.       Définir le système de suivi

Pas de pilotage sans indicateurs. Avant de lancer les actions, la première étape est de concevoir un tableau de bord opérationnel pour en évaluer l'efficacité. 

2.       Organiser l'animation des acteurs

Usez des outils définis dans votre plan d'action : information, stimulation, ateliers de travail, valorisation des résultats obtenus.

3.       Lancez le déploiement

Appuyez-vous sur le management intermédiaire pour piloter le déploiement. Ces alliés sont une aide indispensable pour les mises en place locales. Impliquez les le plus en amont possible. Ils doivent maîtriser les tenants et aboutissant du projet pour savoir expliquer et rassurer leurs équipes.

Facteurs clés de succès

  • Implication de la direction : la caution de la DG est obligatoire pour que les collaborateurs concernés comprennent qu'il est important de changer.

  • Cohérence du projet /changement  avec la stratégie de l'entreprise. Si les salariés ne perçoivent pas le sens du projet, les actions menées risquent d'être vaines.

  • Choix de rythme adapté : ni trop vite au risque que les collaborateurs ne puissent réellement suivre ; ni trop lentement avec des conséquences sur leur motivation.

  • Mise en place d'un système de récompense lié à des objectifs clairement définis.