Conseil, accompagnement et pilotage de la Conduite du changement
Les entreprises sont constamment confrontées à des changements, qu’ils soient organisationnels ou technologiques. La fusion de deux entités, l’implémentation d’un nouveau SI, une transformation digitale, la réorganisation d’un service ou de l'entreprise… autant de mises à l’épreuve pour les collaborateurs.
Par notre méthodologie et nos expériences, nous offrons à nos clients une triple expertise : métier, méthodologie et technique.
Ces expertises permettent à MesSolutionsRH de s’adapter et de personnaliser la conduite du changement dans le cadre d’une transformation organisationnelle, métier et/ou digitale, à l’échelle de l’entreprise, d’une région ou à l’international. Cette agilité permet à MesSolutionsRH aujourd’hui d’accompagner de nombreux clients.
Notre Valeur ajoutée :
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Notre ambition : centrer l’accompagnement autour de l’Humain grâce à une méthodologie éprouvée et adaptable au contexte client
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Une expertise de la conduite du changement dans divers secteurs et projets de grande ampleur
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Une maîtrise de l’accompagnement des projets
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De nombreuses références en matière de Change Management
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Des chefs de projets formés aux techniques de pilotage par le changement et à l’assistance utilisateur
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Un centre de compétences dédié à la formation des consultants, l’expertise opérationnelle et l’innovation
Nos Méthodes :
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DIAGNOSTIC :
Cette étape de la gestion de projet n'est pas toujours traitée à la hauteur de ses enjeux. Pourtant, des collaborateurs qui n'adhèrent pas à un nouveau mode de fonctionnement peuvent simplement en faire échouer la mise en œuvre.
Pour s'en convaincre, il suffit de voir combien de déploiements de solutions CRM ont échoué faute d'avoir pris suffisamment en considération les impacts en terme de changement.
Dans cette méthode, nous nous attachons à décrire une démarche générale reposant sur de grandes phases.
2. ÉTUDES D’IMPACT
Avant de se lancer dans un projet, il convient de mener une analyse d'impact afin d'identifier toutes les conséquences d'un changement sur les collaborateurs, processus, métiers, autres projets en cours, etc.
Fort de cette analyse, la décision de mener - ou non - un projet est prise en connaissance de cause et les effets de bord sont identifiés et maîtrisés.
Bien que l'on parle généralement d'analyse d'impact, l'étude porte sur les effets d'un changement. Les impacts, changements concrets suite aux actions, s'évaluent post projet.
Cet outil n'est pas réservé à la seule gestion de projet, mais à toute prise de décision méritant une analyse poussée des effets annexes. Nous nous intéressons ici exclusivement aux incidences négatives pouvant émerger dans un objectif de maîtrise des risques.
3. PHASE OPERATIONNELLE :
3.1 Préparation et lancement du processus
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Organiser le processus
Définir ensemble le processus permettant la transition d'un état A vers une cible B. Suivant l'ampleur du changement, nous ajoutons des étapes intermédiaires pour atteindre l'organisation cible B. Il faut au préalable construire des scenarii, et prévoir les impacts sur les systèmes d'information, d'organisation, de décision, d’animation et de rétribution. Identifier les compétences cibles. Définir les moyens associés.
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Choisir les actions
Fort des analyses précédentes, préparer ses actions pour accompagner la transition d'un état vers un autre : formation, communication, etc.
Pour les actions de communication, prévoir d'expliquer :
- le pourquoi du projet : il est important pour mobiliser les troupes de leur faisant comprendre que l'entreprise ne peut plus faire comme elle faisait.
Le comment, c'est à dire les solutions retenues. Les résistances au changement vont apparaître à ce moment. Rendu à ce stade, il est nécessaire de posséder les outils utiles à la gestion de ces dernières.
- La mise en place. L'objectif est de rassurer en montrant que la transition est maîtrisée.
- Les éléments de motivation : impliquer en transformant le changement en challenge avec ses incitatives.
Ne pas oublier de personnaliser les messages à diffuser selon leurs destinataires : un ensemble de collaborateurs ou des individualités ciblées. Communiquer au moment opportun.
Anticiper les risques identifiés soit en mettant en place des actions préventives, soit en prévoyant une réponse à utiliser le cas échéant.
3.2 Piloter la phase opérationnelle
Nous conduisons enfin les actions définies ensemble.
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Définition du système de suivi
Pas de pilotage sans indicateurs. Avant de lancer les actions, la première étape est de concevoir un tableau de bord opérationnel pour en évaluer l'efficacité.
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Organisation de l'animation des acteurs
Nous utilisons des outils définis dans notre plan d'action : information, stimulation, ateliers de travail, valorisation des résultats obtenus.
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Lancement du déploiement
Nous nous appuyons sur le management intermédiaire pour piloter le déploiement. Ces alliés sont une aide indispensable pour les mises en place locales. Nous les Impliquons le plus en amont possible. Ils doivent maîtriser les tenants et aboutissant du projet pour savoir expliquer et rassurer leurs équipes.
Facteurs clés de succès
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Implication de la direction : la caution de la DG est obligatoire pour que les collaborateurs concernés comprennent qu'il est important de changer.
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Cohérence du projet /changement avec la stratégie de l'entreprise. Si les salariés ne perçoivent pas le sens du projet, les actions menées risquent d'être vaines.
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Choix de rythme adapté : ni trop vite au risque que les collaborateurs ne puissent réellement suivre ; ni trop lentement avec des conséquences sur leur motivation.
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Mise en place d'un système de récompense lié à des objectifs clairement définis.